Немного про успешность Agile

Некоторое время назад на тренинге по LeSS мы в шутку (прикола для удовольствия ради) начали делать Feature Team Adoption Map для нашего продукта, а какой может быть продукт у самих Agile-коучей, у нас только сервисы или услуги, которые мы оказываем :)

Мы записали на карту знание Change management, продуктовых практик, инженерных практик (самый смышлёный решил написать просто XP), далее уже знание Scrum, Kanban и Scale frameworks

Шутки шутками, но в голове у меня что-то застряла после того, как мы посмотрели на всю эту картинку :)

У того пазла, что сложился у меня в голове длинная история, сегодня будет только первая часть, чтобы было удобно прочитать (простите, если обороты будут не слишком русские) :)

По мнению некоторых практиков выделяется 5 аспектов (dimensions) успешности Agile

  • Инженерка (Technology);
  • Организационный дизайн;
  • Люди;
  • Лидерство;
  • Культура;

И все они связаны, переплетены между собой, скованы одной цепью :) Из этого уравнения успешности нельзя убрать ни одну переменную. Какими бы классными знатоками инженерных практик ни были бы ваши сотрудники без правильного орг. дизайна, который поддерживает end-to-end создания ценности у инженерных практик всегда будут ограничения. Орг. дизайн также включает в себя создание всех необходимых условий для работы команд.

Именно о создании условий я хочу сегодня рассказать на кейсе NAVTEQ.

Кейс NAVTEQ

Когда компания NAVTEQ решила стать Agile они задумались о том, как будет устроен дизайн их офиса. Для этого они создали прототип, который, по их мнению, должен был помогать командам эффективно работать.

Для успешности пилота всегда важно с кем его проводить и в NAVTEQ это хорошо понимали, поэтому для пилота нашли волонтёров.

Условия пилота были safe-to-fale, длился он всего 3 месяца и в случае, если сотрудникам не понравится или что-то пойдет не так, то они могли вернуться к своим привычным условиям.

В течение трёх месяцев от волонтёров регулярно собиралась обратная связь. Как-то хотели даже установить видеокамеру, но это решение было отклонено командами, так как им не хотелось чувствовать себя как в зоопарке.

В течение пилота было собрано достаточно негативной связи:

  • несмотря на то, что всё легко передвигалось было не удобно работать в паре, столы были для этого не пригодными.
  • сотрудникам не хватало личного пространства для личных телефонных разговоров (например, с супругой)
  • было очень шумно, при этом шум внутри команды не отвлекал, так как разговоры были о текущих задачах, а вот шум от рядом сидящих команд очень сильно мешал сосредоточиться

Собрав всю обратную связь был сделан новый дизайн рабочего пространства команд

Рабочее пространство было увеличено в размере, выделена зона работы с гостями (при этом это могли быть как участники других команд, так и реальные клиенты), а также были увеличены по высоте стенки вокруг команды, чтобы звуки не мешали разработчикам, когда им нужна концентрация. Также выделены зоны для личного общения.

Наверное, вы подумаете, что это непозволительная роскошь.

Итак, какие результаты получила компания в течение шести месяцев после того, как команды пересели в новое пространство:

  • дефекты на проме были снижены на 60%
  • время на разработку важных фич сократилось в 2,5 раза

И ещё важный момент, после того как всё это случилось один из разработчиков Кевин получил приглашение в Google (и вы наверное уже порадовались за него), однако, Кевин отказал Google, потому что ему безумно нравилась его команда и задачи над которыми он работал.

Вот так, создав рабочее пространство совместно с сотрудниками, NAVTEQ стала привлекательным местом работы, где команды могут легко взаимодействовать друг с другом.

Данный кейс хороший пример и для команд, которые распределены, в пространстве имеет смысл установить плазму для видеоконференции.

Многие говорят о том, что Agile — это не про распределённые команды, конечно, видеоконференция не заменит face-to-face общение, однако, если компании нужны лучшие в своём деле, то ей придётся свыкнуться, что они могут быть в разных уголках мира и объединять с командой их будет единая цель, важно помнить, что очно эти ребята должны встречаться со всей командой не реже, чем через 3–4 месяца.

Поверьте, то что люди сидят вместе ещё не делает их командой.

P.S. Орг. дизайн рабочего пространства — это лишь маленьких шаг, об орг. структуре и других аспектах в следующих статьях, я не буду затрагивать инженерные практики, их лучше всех знает сама команда ;)

Официальный источник кейса: Hesselberg, Jorgen. Unlocking Agility: An Insider’s Guide to Agile Enterprise Transformation (Addison-Wesley Signature Series (Cohn))

Partner & AgileCoach @ScrumTrek Certified coach & mentor ICF